循環往複的設計流程與線性流程

傳統的設計流程是線性的,有時也叫“瀑布式方法”,因為設計過程趨向於單一方向,一旦做了決定,想回頭就非常困難或幾乎不可能。這也是與以人為本的循環設計流程相比較而言,因為在以人為本的設計思想裏,過程是循環的,不斷改進,不斷變化,允許改變主意,重新考慮早期的想法,很多軟件開發者體驗過這種不斷變化的過程,通常使用諸如Scrum或Agile這樣的管理軟件。

線性這種瀑布式的方法具有邏輯性。它認為設計調研應該先於設計,設計應該在工程開發之前,生產應該在工程開發之後,諸如此類;循環往複的設計過程可以幫助設計者更好地弄清問題和需求,但是當項目比較大,需要相當多的人員,時間和預算時,持續太長時間的反複會產生可怕的成本,從另一方麵說,擁護循環設計過程的人會看到太多的項目團隊急衝衝地列出設計要求,後來被證明是錯誤的,結果就是浪費驚人的錢財。不計其數的大型項目就失敗在數百億美元的成本超支上。

最傳統的瀑布式流程也被稱作“關口式”,它們有一係列線性的階段或周期,從一個階段過渡到下一個階段有一個把關的大門。在關口通常會進行管理評審,即評價上一個階段的過程狀態,決定項目是否要推進到下個階段。

哪種方式會更好?如上所述,這個問題總是存在激烈的爭論,兩種方式都有其優點和不足。在設計中,最困難的一件事是確定正確的設計範圍,換句話說,即正確地確定需要解決的問題。循環往複的設計流程延遲了形成固定範圍的時間,以發散方式開始,在收縮匯集前,產生大量可能的需求或問題陳述,然後在匯聚之前又一次發散出大量可能的解決方案。邀請目標人群對早期的樣品進行真實的測試,以確認並提煉用戶需求。

然而,循環往複的方法適用於產品設計的初期階段,不適用於後期,而且這種方法很難控製設計流程的時間以適應大型的項目。尤其當大型項目包含成百上千的開發者,經曆數年,花費上百萬或幾十億美元才能完成時,環往複的方法不可能成功。這些大型項目包括複雜的消費類產品和龐大的程序開發工作,例如汽車、計算機的操作係統、藥品、電話、文字處理軟件和電子表格軟件等等。

比起循環往複的流程,關鍵點評審可以讓管理者更好地進行流程控製。然而,這相當麻煩,在每一個關口進行管理評審,無論是準備評審,還是匯報完成後等待決定,均需要大量的時間。由於協調公司不同部門高層經理們的時間很困難,而他們都想在評審上發言,這種情況下,評審會耗費數周時間。

很多團隊都嚐試過使用不同的方式管理產品研發流程。最好的辦法就是將循環往複和階段評審結合在一起,在研發的某個階段之中,兩個評審關口之間,可以使用循環往複的流程。目的是結合這兩個方法的長處:循環往複地提煉問題,改善方案,在流程的關口處結合階段評審。

訣竅就是延遲對產品需求進行精確地定義,直到對快速樣品的反複測試結束,同時保持對時間計劃、預算和質量進行產格控製。對一些大型項目,製作樣品看起來不太可行(例如,巨大的運輸係統),即使這樣,也有很多可以做到,製作樣品可以是小的模型,由模型製作廠或三維打印製作。

甚至那些經過精心值染的圖樣,卡通的視頻或者簡單的動草圖都非常有用。視覺仿真計算機輔助設備能夠幫助人們預想他們使用最終產品的場麵,例如進入到建築物裏,模擬在其中生活或工作。在投人更多時間和金錢之前,所有這些方法可以提供快速反饋。

研發複雜的產品,最難的部分是管理:需要組織、溝通和協調許多不同的人員、小組和部門,讓項目順利成功進行。大型項目尤其困難,不僅僅因為要管理這麽多的人員和組織,還因為項目進行太長周期會產生很多新問題,這些項目從開始構想到結束,可能持續數年,在這期間需求和技術都有可能發生變化,一些工作不得不返工或半途而廢;享用項目成果的用戶或許會發生很大變化,更不用說執行項目的人員肯定會發生變動。

一些人由於生病或受傷,或許會離開項目、退休或升遷,一些人會跳槽,還有其他一些人可能轉到同一個公司另外的部門。無論什麽原因,找到替代者,培訓他們獲得充分的知識和掌握要求的技能水平,都要花相當多的時間,有時候甚至不可能,因為有一些對項目決策和實施方法非常關鍵的知識是以內在的形式存在,富2代app茄子小优富二代稱之為“固有知識”,也就是說,存在於工作者的腦子裏。當這個工作者離開了,他所具有的固有知識也會隨之去,管理大型項日是個艱難的挑戰。